За ползите от обединенията

Кирил Вътев, съсобственик на "Тандем-В"

Ползите от обединенията са безусловни. Чрез тях се елиминират дублирани разходи и така се постига по-висока ефективност. Edeka е една от най-мощните кооперации в Европа - обединили са се производители от Германия, Италия и Франция и огромна верига супермаркети. Подобен пример е веригата Mercadona в Испания. Възниква преди 30 години, когато Испания става член на ЕС, влизат първите големи търговски вериги и производителите за пръв път се срещат с такива изисквания. Тогава се събират хора по цялата хранителна верига – зърно, фуражи, ферми, преработватели на селскостопанска продукция и магазини и решават да се борят по пазарен начин. А ние търсим законодателни и други форми да ни спасят от натиска на веригите. Централите им им спускат тежки задачи, и това се пренася върху нас.

Мариян Петров, управител на "ЦБА България" и "ЦБА Коме"

Ние можем и да се борим, можем и да се сдружаваме. Това е нашето спасение.

Сдружението ни е създадено 2002-2003 г. и благодарение на него все още сме на пазара и успяваме да устояваме на натиска на конкуренцията. Основното на такова сдружение от по-свободен тип (без обвързване на капитали) е, че премахва изолацията и информацията за добри практики тече между всички участници в сдружението.

В подобно обединение първоначално влизат хора с различни интереси. Едни - с цел да извлекат лична изгода, други - за да се обединят и да станат по-силни и по-конкурентоспособни. Едни успяват да излекат полза от обединението, други - не. Едни са по-големи - по лесно им се удават някои неща, други са по-малки. Текучество е възможно, но всеки, който има за цел да извлече ползи от обединението, без да ощетява другите, успява.

Нашето обединение далеч не е изчерпало възможностите си. Напротив, то непрекъснато се развива, има нови участници в ЦБА, нови връзки с доставчици и производители. Но съм съгласен, че следващият етап е създаването на клъстери. Това е качествено нов подход – клъстери с производители и търговци по веригата на доставки.

Бойка Добрева, директор на дирекция "Търговия" в ЦКС

Като търговска верига няма как да не сме убедени в ползите от обединението. Представляваме 300 самостоятелни субекта, които притежават магазини.

Причината да се обединят е ползата, която им предлага обединението като верига - единно лого, обучаваме заедно своя персонал, предлагаме стоки със собствена марка. След като функционираме вече шест или седем години на пазара, виждаме реалната полза. Магазини от търговска верига КООП има във всички региони, така че сме национално представени. Доставките в обектите се осъществяват на национално и на регионално ниво. На национално ниво се доставят стоки, които са общи за цялата страна, има доставчици с национално покритие, докато на регионално ниво се доставят стоки, типични за съответните райони. Предлагаме и на независими обекти да се включат на принципа на франчайз. Това е нещо, което смятаме да развиваме и в бъдеще.

Почти във всяка страна има кооперативни организации. Но като нашия модел няма. По-голямата част от структурите са централизирани и управлението е от централата на организацията. Това донякъде се явява предимство.

Красимир Кумчев, управител на "Агропродукт груп" и аграрен консултант

В Западна Европа съществуват множест­во кооперативи и групи производители. Там обаче едно стопанство, което се занимава с плодове и зеленчуци от 50 дка, се смята за нормално, а над 100 дка вече е голямо. В България стопанствата са много по-големи и към днешна дата структурирането на фирмите, които се занимават с агробизнес, е приключило. Тенденцията е те да увеличават както площите, така и производствата си. Това е една от обективните причини да не се наблюдава особен ищах за създаване на групи производителите, макар да се насърчава от Eвропа и в предишния, и в новия програмен период.

Главното, за да се случат тези обединения, според мен е да има осъзната необходимост от сдружаване, което да даде реалните ползи за всеки един от играчите.
Аз например смятам да инвестирам в хладилна база за заготовки. Но с това, което ще произвеждам, тази база ще се ползва половин година. Тук обективно излиза необходимостта от втори играч, който да поеме вторите шест месеца. Дори двете страни да имат възможност да го направят индивидуално – безпредметно е. Едно такова сътрудничество и съюзяване носи ползи и на двете страни.

От моя опит шансът за малките производители е на териториално равнище, там, където е възможно да се прикрепят към един голям производител, на който са му утъпкани пътеките за доставки на торове, препарати и суровини и пътеките за реализация.

Продукцията на моята фирма например 100% минава през големите търговски вериги. Насадено е мнение, че веригите злоупотребяват. В някои сектори може да е така, но в нашия - мисля, че те култивираха друга култура у самите нас. Ползите са двустранни.

Без осъзнатата небходимост все ще има едни такива мънички неща, които да пречат да не би човекът да бъде излъган, да не би мениджърският екип да ползва позицията си за лични цели. И като сложим българина като индивидуалист, нещата придобиват завършен характер.

Какво пречи
К.В. България има много добри примери за успешни кооперации преди 1944 г. Изследване на БАН дори доказва, че кооперативната форма е най-удачният бизнес модел за успешно развитие на стопанска структура. Обаче с национализацията и със създаването на ТКЗС-тата българинът е отвратен от кооперирането. У него е убито и стопанското отношение към активите, той е откъснат и от земя, от собственост , от всичко – и това е най-големият проблем, който пречи на кооперирането. Освен това, ако ме излъжат, в кой съд ще се съдим. Българският съд не става. И хората си казват - вместо да си късам нервите и да си губя времето по съдилища, по-добре да си работя самостоятелно.

М.П. Има и друг проблем. Ако аз като търговец се сдружа с даден доставчик, как той ще продава на другите вериги, след като е в сдружение с нас. Следващ въпрос – сдружаваме се с господина, той произвежда ябълки, на пазара излизат полски ябълки по 30 ст./кг. Какво ще правя с неговите, като са непродаваеми. Това са съществени въпроси, които нямат общо с това какъв е българинът. Това са пазарни реалности.

Как да се случи

Андрей Дечев, управител и съдружник в "БГ- магазин"

Тези въпроси са решими и решение има във всички страни в ЕС. Осемдесет процента от националния бизнес в Италия работи под формата на такива сдружения, в Австрия – също. Малко по-различно е за производителите. Невъзможно, нереалистично, неправилно е производители, които работят с международните вериги, да прекратят контактите си с тях. Но е възможно изграждането на общоклъстерни марки за определен район. Ако имаме марка, примерно "Селекция БГ", и тази марка се разпространява в "Клъстер БГ", тя дава възможност за диверсификация и това е част от решенията.

К.В. Ето друг модел, който функционира успешно в САЩ. Когато "Уолмарт" започва да залива САЩ с обекти, се събират над 2 млн. малки магазини и решават да оцелеят по начин, който да ги направи равностойни на "Уолмарт". Събират по 5000 долара уставен капитал в сдружение, в което всички са равни като акционери. Изграждат огромна складова база, чиято задача е да купува на едро на цените, на които купува една голяма верига. Всички те пазаруват от тази база на едни и същи цени по заявка. Надценката е такава, че да покрие разходите и още 1%, който в края на годината се разпределя като дивидент между акционерите, но единствено според това кой е направил най-голям оборот. Те са жестоки конкуренти помежду си, но всички купуват на едни и същи цени. Затова конкуренцията не е в цените, както е при нас, а се борят за качество на обслужването. И това е смислена конкуренция.

А.Д. Просто решение няма. Най-развитите модели на обединения са в Испания, САЩ, Италия, Австрия. Там има мощна производствена база, която е конкурентна на международните производители. За съжаление при нас индустриалната база не е такава. Оттам и трябва да търси решение, свързано с изграждането на клъстерни структури, които могат да възпроизведат диверсификация чрез клъстерни марки и политики, насочени директно към потребителите. Да може българският бизнес да си върне потребителите, които така или иначе основно са насочени и пазаруват от мултинационални производители. Това е един от основните проблеми.
Иначе не виждам проблем, ако има много индивидуални собственици. Обединението помага, позволява по-голяма динамика и по-голям трансфер на знания. Не трябва да се смята, че самият клъстер е носител на печалбата. На печалбата е носител собственият бизнес, който намира среда за развитие в този клъстер.
Лесно могат да се разработят модели, когато имаме производители, които виждат добър партньор в националната търговска мрежа. Не съм сигурен, че го виждат. А ние търговците се опитваме да подобрим отношенията с мултинационалните доставчици, за да можем да продаваме и това, което продават и големите вериги. Те формират потребителската нагласа. Така бавно губим качество. Трябва да се търсят диверсификационни решения, за да можем да привлечем потребителите дори и с не най-ниски цени.

Възможно ли е обединение на национален принцип
А.Д. Абсолютно е възможно. Пример за това са веригите на доставки на вино, на млечни продукти, на ябълките в Италия. Когато влезет в италиански супермаркет веднага ви е ясно, че сте в такъв. Хората знаят, че в него могат да купят това, което се произвежда в тяхната област. А за Ariel, Bonux и Tide ходят в голямата верига. В глобалния свят, в който живеем, съм далеч от мисълта, че националният бизнес в един момент ще придобиве 70-80%, и международните вериги ще излязат. Не, те най-вероятно ще увеличават дела си. Въпросът е тези 30-40%, които останат от националния бизнес, да бъдат модерни, да осигурят база за българските производители, те да им повярват, да се създаде съзнание, че трябва да се купват и български стоки. Това е реалистично, но е много сложно.

Обедниние между равни или около "ракета носител"
А.Д. Въпросът е спорен. Големите фирми в повечето случаи не разбират какви ползи биха имали, ако работят с малките. Малките фирми очакват наготово модел, а не искат да работят за изграждането му. Мислят като франчайзополучатели. В един клъстер малките магазини трябва да участват активно заедно с големите, за да се създават политики. ЦБА е един от най-добрите механизми, защото там всички участват и всички са съпричастни. Една или няколко големи фирми могат да осигурят сигурност и устойчивост на клъстера, на малките фирми и да се разшири бързо моделът. Лидер трябва да има.

Кр.К. Ракета носител е абсолютно необходимо да има. В моята практика от няколко години дребни производители съвсем прагматично си правят изчисления как с Х килограма продукция, отивайки на борса, харчат пари за транспорт и губят един ден. Те сами ме потърсиха и договоряме взаимно приемливи условия. Оставят сутрин стоката си, ние започваме да я заготвяме, човекът си отива в стопанството да си върши работата. Тук няма административна или държавна намеса, или принуда, а просто осъзната необходимост и това е шансът на дребните рпоизводители.

Какво може да подпомогне процеса
К.В. Заплахата за оцеляване е най-мощният фактор, който може да накара значима група от хора да осъзнаят интереса си от обединяване.
Б.Д. Правилна стратегия.
Кр. К. Осъзнаване на необходимостта.
А.Д. Образование, информираност на българския бизнес за възможностите, които дава обединението. Хората засега не ги разбират.


Източник http://www.regal.bg/